El asesoramiento personalizado, o “coaching”, es una de las maneras más eficaces y, no obstante, más frecuentemente pasadas por alto, para lograr las metas de la empresa en el call center. Los mejores call centers lo saben y están intentando desarrollar modelos, herramientas e iniciativas para desarrollarlo, pero incluso las mejores están batallando para encontrar alguna manera de ofrecer suficiente coaching de calidad bajo las singulares condiciones que imperan en el entorno de un call center.

En este artículo se analizan los principales factores que inhiben un coaching eficaz en el call center, con base en los descubrimientos hechos por Knowlagent en el transcurso de Coachpalooza ’05, una serie de sesiones de grupo en las que tomaron parte 53 participantes de nivel supervisor y gerencial provenientes de siete grandes call centers. El artículo también presenta una serie de mejores prácticas recomendadas y propone un modelo –The Value-Driven Coaching Model™ - concebido para hacer frente a estos “inhibidores”.

Esta iniciativa estratégica nos permitió entender mejor:

• Las actitudes respecto a, y el valor percibido de, la herramienta de coaching
• Cómo se lleva a cabo y cómo se mide el coaching
• Qué aspectos son objeto de coaching
• Los retos para el coaching dentro del dinámico entorno de un call center

Entre los participantes de las sesiones de grupo estuvieron algunas de las principales empresas Fortune 1000 en diferentes industrias, desde servicios financieros hasta aseguradoras, cadenas de tiendas, empresas de telecomunicaciones y viajes, con call centers que tienen desde 450 hasta 12,000 agentes.

Los inhibidores del coaching y el paralelismo con CRM

A partir de este estudio fueron surgiendo varios temas recurrentes que se convirtieron en la base para este artículo. Estos temas van dibujando un paralelismo muy interesante entre el estado que guarda el coaching en los call centers de hoy y el CRM en sus albores. En ambos casos, las empresas se enfrentaron a inhibidores inesperados que obstaculizaron el éxito. Y, en ambos casos, el éxito significa adoptar una estrategia multidimensional que ataque todos esos inhibidores.

Las primeras empresas que adoptaron CRM, por aquel entonces llamada Automatización de la Fuerza de Ventas (Sales Force Automation o SFA), buscaban mejorar la productividad de sus representantes de ventas y a menudo fracasaban porque asumían una estrategia unidimensional para atacar el problema. Para estas compañías, lo importante era la tecnología. De manera similar, la mayoría de los call centers que hemos observado está adoptando un esquema unidimensional para resolver el problema del coaching. No basta con decir a los supervisores que necesitan hacer más labor de coaching y dar por sentado que va a suceder. Nosotros consideramos que, al adoptar esta mentalidad unidimensional para atacar un problema multidimensional, los call centers se están tendiendo a sí mismos una trampa que los predispone al fracaso o a no alcanzar con plenitud sus objetivos, tal como sucedió con las primeras encarnaciones del CRM.

Como parte de nuestras investigaciones sobre coaching, observamos los siguientes cuatro temas o inhibidores:

1. Tiempo
2. Información
3. Proceso
4. Gente

En la siguiente sección se explora cada uno de estos factores, así como los hallazgos clave, con base en la analogía planteada anteriormente sobre el CRM y, en cada caso, se presentan Mejores Prácticas recomendadas.


I. Tiempo


71% de los supervisores participantes consideraron que no disponían de suficiente tiempo para hacer coaching todos los días. La gran mayoría (80%) manifestó que dedica en total menos de dos horas al día a hacer labores de coaching.

Hallazgo clave 1

CRM: Darse tiempo para vender es una necesidad fundamental

Coaching: Darse tiempo para dar coaching es una necesidad fundamental

La promesa original de los sistemas de CRM/SFA era que servirían para “encontrar tiempo” para los vendedores de modo que pudiesen pasar más tiempo frente a clientes. De hecho, esta aseveración estaba sustentada puramente en la eficiencia, pero en definitiva fue el primer paso hacia una mayor efectividad de la fuerza de ventas. Tanto los primeros sistemas de SFA como los posteriores sistemas de CRM generaron grandes beneficios en términos de productividad, a tal punto que ahora forman parte, como “equipo de serie”, de toda organización de ventas profesional.

Todos los supervisores y patrocinadores ejecutivos entrevistados manifestaron un enorme deseo de contar con más tiempo para dar coaching a sus agentes. Cuando les preguntamos si pudiesen cambiar una cosa de su entorno de coaching, el 100% de los participantes respondió “encontrar más tiempo para hacer coaching”. Aunque es más difícil demostrar la correlación directa que el asesoramiento tiene con el desempeño de un call center, todos los supervisores están convencidos de que, si dispusieran de más tiempo para coaching, el desempeño del centro respecto a todos los indicadores clave de desempeño mejoraría radicalmente.

Mejores prácticas recomendadas:

• Darse el tiempo para que los supervisores hagan labor de coaching
• Darse el tiempo para que los agentes reciban asesoría en forma de coaching.

Hallazgo clave 2

CRM: Las demoras en las actividades de ventas son perjudiciales

Coaching: Las demoras en brindar labor de coaching son perjudiciales

Las demoras pueden dar al traste con un ciclo de ventas. El vendedor espera demasiado para comunicarse con un prospecto o se tarda demasiado en responder a una solicitud de propuesta. En ambos casos, la urgencia y claridad de la situación se diluyen con el tiempo, y el trato se pone en riesgo. CRM ayudó a hacer frente a estas demoras mediante prompts y la posibilidad de compartir información de tal manera que se puedan obtener respuestas rápidas, tanto para el representante de ventas como para todo el equipo de ventas.

Las demoras pueden dar al traste con la efectividad de la labor de coaching. En todos los centros que visitamos, a menudo oímos esta queja por parte de los supervisores, quienes manifestaron que, cuando se presenta un acontecimiento que amerita asesoría, es muy frecuente que el supervisor no se percate durante sino hasta que han transcurrido de una a tres semanas, o incluso más. Por ende, cuando supervisores se sienta a asesorar al agente, el evento podrían no estar fresco en la memoria del representante, lo cual puede aminorar radicalmente el efecto del coaching.

Mejores prácticas recomendadas:

• A fin de optimizar el coaching que sí se hace, es necesario impartirlo tan cerca como sea posible del momento en que sucede el evento correspondiente.

II. Información

Hallazgo clave 1

CRM: La información obstaculiza las ventas

Coaching: La información obstaculiza el coaching en el call center

Las empresas adquirieron soluciones de CRM porque les ayudaban a organizar la información sobre sus prospectos ventas de tal manera que “liberaba” tiempo que el personal de ventas dedicaba a “engorrosas labores administrativas”. El razonamiento era que, si los vendedores dispusieran de más “tiempo”, pasarían más tiempo con más clientes, más seguido, y que las ventas se incrementarían.

El call center de hoy se encuentra en una situación parecida en lo que se refiere al asesoramiento. Nosotros descubrimos que los supervisores son blanco de un aluvión de datos provenientes de múltiples fuentes y tienen que dedicar gran parte de su tiempo a recopilar, enviar mensajes, preparar y distribuir información clave necesaria para administrar y asesorar de manera eficaz a sus equipos. Escuchamos muchas expresiones de frustración acerca del tiempo que se desperdicia en tratar de “filtrar” la información a fin de prepararse adecuadamente para una interacción de coaching.

Mejores prácticas recomendadas:

• Depure el caudal de información a fin de liberar más tiempo para coaching.

Hallazgo clave 2

CRM: Si se mide, se hace

Coaching: Si se mide, se hace

Uno de los principales factores que impulsaron CRM era el hecho de que la alta dirección no tenía visibilidad de algunas actividades críticas de ventas, y no tenía manera de medir ni evaluar la eficiencia y/o eficacia de ventas. A fin de adquirir la información necesaria para operar, se exigía al personal de ventas que pasara horas elaborando a mano reportes semanales de actividades con detalles actualizados sobre la situación de las cuentas y pronósticos de ventas. A falta de información clave, también era difícil para las empresas entender o crear un proceso estandarizado de ventas.

Lo mismo sucede con el coaching en los call centers de hoy en día. Aunque se considera una actividad sumamente valiosa, no se realiza ningún tipo de pronóstico de eventos de coaching, no se lleva un registro de ellos, y no hay un vínculo directo ni medición de la eficiencia y la efectividad de esta labor. Nuestros estudios revelaron que la alta dirección tenía muy poca o nula visibilidad de la actividad de asesoramiento – qué es objeto de coaching, cuánto coaching se lleva a cabo, y con qué eficiencia y eficacia. En los raros casos en los que siquiera un control y medición del coaching, se trata de un proceso engorroso (y manual) de elaboración de reportes.

Mejores prácticas recomendadas:

• Si se mide, se hace. Implementar un programa de registro y monitoreo de las actividades de coaching.
• Convertir el coaching en un métrica.

Hallazgo clave 3

CRM: Para tomar buenas decisiones se requiere información oportuna y relevante

Coaching: Las buenas decisiones requieren de información oportuna y relevante

A medida que maduraron los Sistemas de Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) las empresas que los adquirieron maduraron en su uso de la tecnología y así nació el término “Administración de las Relaciones con los Clientes (Customer Relationship Management o CRM). Aprovechando SFA como plataforma central, las soluciones de CRM se convirtieron en impulsores estratégicos para las empresas, al incorporar otros tipos de información al sistema de ventas, por ejemplo precios, mercadotecnia y casos de apoyo. La idea era que, si los representantes de ventas contaban con la información adecuada en el momento adecuado, podían tomar mejores decisiones de manera más oportuna, coadyuvando a un impacto directo y positivo en las ventas.

El rol del coaching es primordial para el éxito del call center, y es un rol difícil en virtud del número de indicadores, sistemas y la naturaleza dinámica del entorno de un call center. Así como los sistemas de CRM comenzaron a consolidar y presentar información de una manera que fuera útil para mejorar el desempeño del personal de ventas, las soluciones de asesoramiento tienen que adoptar un esquema similar. Esto implica adoptar una perspectiva en función de los roles y entender qué información se necesita y cuándo para una toma de decisiones óptima que impulse los principales indicadores de desempeño.

Mejores prácticas recomendadas:

• Suministrar a los coaches en el call center información oportuna y relevante que les ayude a tomar decisiones tendientes a mejorar el desempeño.
• Si un indicador funciona en tiempo real o casi en tiempo real, la información necesaria para dar asesoramiento sobre ese indicador también debe estar disponible en tiempo real.

III. Proceso

Hallazgo Clave 1

CRM: Para tener éxito es vital contar con un proceso estandarizado de ventas	Coaching: Para tener éxito es vital contar con un proceso estandarizado de coaching
Muchas compañías se percataron de que, para poder mejorar y mantener su desempeño en cuanto a ventas, necesitaban un proceso estandarizado de ventas – un proceso repetible, sostenible y relevante para su cultura. Las empresas voltearon la mirada a las soluciones de CRM para que les ayudasen a implantar e institucionalizar estos procesos de negocios clave.	Nuestras investigaciones revelaron claramente que, si bien los call centers están comenzando a reconocer el valor del coaching, están batallando para convertir esa convicción en acción. La mayoría de los participantes en los estudios había desarrollado prácticas de coaching incompletas o inconsistentes. En algunos centros observamos procesos de coaching sólidos y consistentes en lo referente a cumplimiento y asistencia. En otras áreas, vimos enormes variaciones y un proceso del tipo “se deja a criterio de cada supervisor”. Además, no proporcionamos a ninguno de los participantes una definición de “coaching”; dejamos que ellos evolucionaran hacia su propia definición. Lo que observamos es que, en la mayoría de los call centres, no hay una distinción clara entre “administración” y “coaching”
Mejores Prácticas Recomendadas: Hacer una revisión de todas las prácticas de coaching que se siguen en la organización. Buscar qué es formal y dictado por la empresa y qué es informal y supeditado a la experiencia del supervisor. Crear, documentar y comunicar un paquete completo de mejores prácticas de coaching.

Definir la diferencia entre administración y coaching.



Hallazgo Clave 2

CRM: Las ventas son un proceso clave que se institucionalizó con ayuda de software – CRM.	Coaching: El coaching es un proceso clave que aún no ha sido habilitado mediante tecnología.
Antes de la llegada de CRM, la administración de las ventas era un proceso sumamente intensivo en mano de obra. Los gerentes enfrentaban un enorme reto en su labor directiva, pues la calidad de la información que tenían a su disposición era directamente proporcional a la calidad del más reciente pronóstico de ventas. No tenían visibilidad del negocio. Al disponer de tecnología que “automatizaba” muchos de estos procesos manuales, los gerentes empezaron a contar con información precisa y oportuna que les permitió empezar a tomar mejores decisiones.	El coaching en el call center sigue siendo un proceso manual. Aunque los elementos clave del coaching son intensivos en cuanto a personal, existen otros elementos que deberían guiarse por las lecciones aprendidas en CRM. Por ejemplo, observamos que la mayor parte de los gerentes tiene una visibilidad muy limitada de los aspectos que son objeto de la labor de coaching, con qué frecuencia, quién lo está haciendo y cuál es el efecto. Automatizar este tipo de visibilidad fue uno de los problemas más fundamentales que CRM logró atacar con éxito.
Mejores Prácticas Recomendadas: Usar tecnología para pronosticar, dar seguimiento y medir el impacto de la labor de coaching. Usar tecnología para contribuir a institucionalizar las mejores prácticas de coaching.

IV. Personal



Hallazgo Clave 1

CRM: Los representantes de ventas no creen que necesitan capacitación de ventas (pero sus gerentes sí)	Coaching: Los supervisores no creen que necesitan capacitación de coaching (pero sus gerentes sí)
Los vendedores, por naturaleza, confían plenamente en sus habilidades y capacidades. Por este motivo, a menudo se mostraban renuentes a participar en proyectos de CRM que les exigían aprender nuevos procesos de ventas y capacitación para ejecutar esos procesos de manera óptima. ¿Alguna vez ha intentado hacer que un representante de ventas asista a una capacitación?	Nosotros descubrimos una actitud similar entre los supervisores de call centers. Como grupo, confían plenamente en sus habilidades y capacidades y no consideran necesario capacitarse ni recibir coaching de sus gerentes sobre cómo ser mejores coaches. Un Hallazgo Clave común en la mayoría de los call centres que visitamos fue que los supervisores se sienten a gusto haciendo coaching conforme a parámetros tradicionales del call center, como por ejemplo el tiempo promedio de atención y la asistencia, pero no se sienten cómodos dando coaching para problemas más complejos, como por ejemplo crecimiento de los ingresos u oportunidades de desarrollo profesional.
Mejores Prácticas Recomendadas: Los gerentes tienen razón… los supervisores necesitan capacitación sobre cómo ser mejores coaches, así como para expandir sus habilidades para incluir coaching sobre parámetros menos convencionales, como por ejemplo ingresos, lealtad del cliente y metas de desarrollo profesional.

Hallazgo Clave 2

CRM: CRM crea una rendición de cuentas compartida	Coaching: Coaching crea una rendición de cuentas compartida
A medida que SFA evolucionó para convertirse en CRM, comenzó a hacer más énfasis en la gente y en modificar el comportamiento de todos aquellos que interactúan con el cliente. Al proveer directrices claras y mediante el monitoreo de todas las actividades, CRM hizo posible una rendición de cuentas compartida por el cliente, a nivel de todo el equipo.	En todas las sesiones de grupo que facilitamos, nos encontramos con que a los supervisores del call center les apasiona la búsqueda por mejorar el desempeño de su personal y están convencidos de que sus agentes pueden y deberían estar asumiendo una mayor responsabilidad por su propio desempeño. Los supervisores que entrevistamos consideraron que los principales beneficios de establecer un entorno de coaching ideal son que se facultaría a los agentes para mejorar su desempeño individual, se fomentaría un sentido compartido de responsabilidad y rendición de cuentas entre el coach y el agente y, a final de cuentas, habría un enorme impacto positivo sobre el negocio.
Mejor Práctica Recomendada: Los siupervisores creen que una buena labor de coaching genera una rendición de cuentas compartida por el desempeño de los agentes. Crear programas que permitan a los agentes adoptar un rol más agresivo en el mejoramiento de su propio desempeño.

El modelo de coaching en función del valor Como se ha reiterado en este documento, hay varios inhibidores ambientales, culturales y tecnológicos que reducen la cantidad o la frecuencia de la labor de coaching, además de obscurecer su eficacia. Generalmente observamos que el coaching es una actividad que recae de lleno en los supervisores, y que se presta muy poca importancia al aspecto de brindarles ayuda (a los supervisores) para que puedan seguir malabareando las realidades cotidianas de su puesto. La siguiente gráfica ilustra esta situación:


Con base en nuestras exhaustivas investigaciones y hallazgos, surgió un modelo que hace frente a las deficiencias y proporciona una estructura para dar un enfoque multidimensional que garantice que la labor de coaching aporte a los agentes y al negocio el valor "prometido". Nosotros le llamamos el Modelo de coaching orientado al valor para el call center (ver ilustraciones más adelante). Nuestras investigaciones revelan con toda claridad que se cree firmemente en el valor del coaching y en el impacto que puede llegar a tener en el negocio. Al mismo tiempo, se observa muy poca acción más allá de las palabras. Este modelo reconoce y habilita el valor que la labor de coaching puede aportar. Nuestra expectativa es que, al utilizar un esquema y estructura adecuados, los call centers puedan comenzar a elevar la práctica del coaching hasta su máximo nivel de efectividad. Con base en nuestros hallazgos clave, este modelo aborda cuatro distintas dimensiones para liberar todo el valor del coaching. Las siguientes preguntas pueden ayudarle a aplicar el modelo a su entorno específico de coaching:

I. Tiempo ¿Le cuesta trabajo encontrar el tiempo necesario para hacer labor de coaching? ¿Le cuesta trabajo encontrar el tiempo necesario para que los agentes reciban el coaching? ¿Se demora demasiado tiempo la impartición del coaching ¿Afecta esto la efectividad del coaching que sí se llega a impartir II. Información ¿Sus supervisores están “sobrecargados de información”? ¿La información con que trabajan los supervisores es oportuna y relevante? ¿Ha establecido parámetros de medición del coaching? ¿Existe un seguimiento y monitoreo de esta métrica? III. Proceso ¿Cuenta con un proceso claramente definido de coaching para todos los indicadores – tanto los tradicionales (p.ej., tiempo promedio de atención) como los no tradicionales (p.ej. ingresos)? ¿Ha definido con claridad el rol del coach en su centro de contacto? ¿Qué otros procesos de trabajo será necesario cambiar con base en un proceso de coaching orientado al valor? IV. Gente ¿Están sus supervisores preparados para ser coaches? ¿Están sus supervisores y agentes listos para una nueva relación de coaching? ¿Están sus agentes listos para asumir un nuevo nivel de responsabilidad y rendición de cuentas? ¿Están sus supervisores listos para asumir un nuevo nivel de responsabilidad y rendición de cuentas?

Conclusión

Nuestras investigaciones indican que la mayoría de los ejecutivos de call centers coincide en que el coaching es una actividad que genera un gran valor y, sin embargo, pocos están de acuerdo en que el coaching se está dando con la frecuencia o nivel de efectividad que necesitan para su negocio.

Entonces, ¿por qué no se está haciendo coaching –ni en la cantidad ni con la efectividad que debería?

En el transcurso de todas nuestras entrevistas y el seguimiento que hicimos con cada una de las empresas para presentarles sus Hallazgos Clave, esta era la interrogante para la que todos querían una respuesta. Al nivel más fundamental, nuestro estudio indica que muchas compañías están abordando la compleja y multidimensional problemática del coaching con un enfoque simple y unidimensional y están cosechando resultados subóptimos.

Al igual que ocurre con las iniciativas exitosas de CRM, nuestra experiencia sugiere que es necesario tomar en cuenta, alinear y monitorear detenidamente varias dimensiones para poder crear y sostener una práctica de coaching exhaustiva y orientada al valor en el call center. Si no se proporciona a los supervisores un entorno de apoyo adecuado para que puedan darse el tiempo para hacer coaching, y no se les faculta para dar prioridad a esa tarea, la cantidad y la eficacia del coaching en el call center seguirán dejando mucho qué desear. Asimismo, en tanto el coaching no se convierta en una métrica que se registre, monitoree y sea objeto de coaching, tal como lo son el tiempo promedio de atención, el cumplimiento, la calidad y los ingresos, seguirá quedando relegado al final de la lista de pendientes. *Debbie Qaqish, Vicepresidente de Mercadotecnia y Dwight Lucas, Director del Equipo de Innovación de Knowlagent