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Pymes: Cómo lograr una exitosa incorporación a las redes inalámbricas

mundocontact — Thu, 24 Sep 2009 14:22:48 CDT

La conexión inalámbrica es cada vez más popular y tiene mayor demanda, especialmente para el mercado de las PyMEs
Para las tecnologías inalámbricas se observó un crecimiento del 27%, manteniendo su lugar en hogares y PyMEs según Select

Ya que la conexión inalámbrica es cada vez más popular y tiene mayor demanda, especialmente para el mercado de las PyMEs, los profesionales de TI están bajo presión para mantener a los empleados conectados en todo momento con conexiones inalámbricas simples y seguras. La caída de los precios de hardware ha permitido que la conexión inalámbrica sea casi omnipresente, pero las PyMEs deberán considerar varios factores clave antes de lanzarse a instalar una red inalámbrica. Para las tecnologías inalámbricas se observó un crecimiento del 27%, manteniendo su lugar en hogares y PyMEs según Select.

Las seis consideraciones esenciales que la empresa Dimension Data propone para instalar una red inalámbrica exitosa son:

Desarrollar un diseño inteligente. La red inalámbrica alcanza a cada parte de su infraestructura de TI. Una buena arquitectura de redes inalámbricas requiere tomar en cuenta aspectos como comportamiento del usuario, unidades móviles, infraestructura inalámbrica, requerimientos de operación y localización y seguridad. Cuidar del diseño, teniendo en mente futuras necesidades. Si se diseñan redes para cubrir necesidades de corto plazo, puede comprometer la operación de nuevas aplicaciones o las que existen y son muy demandadas e incluso, pueden requerir un rediseño completo sobre la marcha.
Asegurar la aceptación del usuario. Los usuarios deben estar cómodos con el sistema, de lo contrario no lo usarán. Lo que los usuarios quieren es interoperatividad y las necesidades son distintas según la industria. También, contar con un sistema de seguridad propio es esencial, pero si el proceso es percibido como pesado por los usuarios, podrían abandonar el sistema o evadir los candados de seguridad utilizando su propio equipo inalámbrico.
Conocer su ROI (Retorno de Inversión). Cuando se diseña un sistema, hay que considerar lo siguiente: reducir el diseño y resaltar la complejidad, simplificar la administración diaria y automatizar el monitoreo de la seguridad. Todo esto conlleva a un menor esfuerzo de TI.
Crear el mayor nivel de confiabilidad posible. Para lograr una red inalámbrica verdaderamente funcional, necesita estar cubierta por una red telegráfica. Las PyMEs están adoptando actualmente las bases centralizadas ya que éstas hacen que la seguridad y el tránsito sean mucho más fáciles.
Hacerlo fácil de usar. Si es complicado de usar e instalar, no es seguro, poco confiable o muy lento, la gente no lo usará. Así que, asegúrese que sus decisiones sobre hardware sean con las que puede vivir. Lo tendrá que administrar después de que lo haya comprado.
Desarrollar un módulo de entrenamiento. Hacer el entrenamiento accesible para todos. Asegurarse de que sus sistemas de administración son aptos y están listos antes de involucrar a los usuarios. Proveer una guía rápida y suficientes manos de respaldo para lograr que el proyecto tenga un inicio exitoso.

Web 2.0

JulianaVásquez — Thu, 10 Sep 2009 10:01:00 CDT

El término Web 2.0 fue acuñado por O'Reilly Media en 2004 para referirse a una segunda generación de Web basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales, los blogs o los wikis, que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de información entre los usuarios.

Lo primero que hay que entender del 2.0 es que es un proceso evolutivo. Es la evolución del Web de una herramienta informativa como lo fue en sus inicios, a una herramienta participativa y colaborativa, donde se abren espacios para la gente en general y para las comunidades en particular. Las personas pueden expresarse y enriquecer los contenidos; además los usuarios son los propietarios de esos contenidos, los cuales ya no son dirigidos por organizaciones sino por comunidades o redes sociales.

Lo anterior nos permite incorporar elementos que le dan más inteligencia a la información, y que ayudan a enriquecer la experiencia de alguien que está en la red. Se vuelve una experiencia agradable porque encuentra comunidades afines, gustos afines y cosas que puntualmente están buscando, pero enriquecidas con contenido.

Gracias a la web 2.0 los medios de comunicación tienen que ofrecerle a los usuarios una mejor oferta de contenido, pues ahora somos nosotros quienes determinamos qué es lo queremos recibir y no el medio!

Cómo lograr el éxito en la implementacion de iniciativas sobre ITSM

mundocontact — Mon, 23 Mar 2009 17:37:48 CDT

La empresa Inteli considera, de acuerdo a su experiencia, algunos puntos que se deben tomar en cuenta para implementar la práctica de Gestión de Servicios de TI o como se conoce por sus siglas en inglés ITSM, basada en ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

Rebeca Pimentel, Socio Consultor de Inteli, recurrentemente escucha de sus clientes la pregunta ¿cómo inicio la implementación?, por lo que a continuación recomienda considerar a las organizaciones:

Primero, reconocer qué se busca, cuál es el principal objetivo, qué problemática desea resolver o qué situación requiere mejorarse. Para cada objetivo hay un camino de solución.
Entender qué esperan sus clientes de la organización de TI, para darle sentido a la implementación.
Ubicar y reconocer sus capacidades (presupuesto, recurso humano, conocimiento, herramientas, cultura, tiempo, etc.)
Calcular qué pueden lograr con lo que tienen y optar por invertir de manera inteligente: “la organización puede avanzar por sí misma en lo que domina e integrar apoyo consultivo sobre aquello que requiera de mayor experiencia o especialización”, comenta Pimentel.
Antes de adquirir una herramienta de software con el objetivo de agilizar la gestión del servicio, se deben diseñar e implementar los procesos. “Observamos que algunas organizaciones adquieren e implementan las aplicaciones sin diseñar los proceso, esto las limita para generar una verdadera mejora en la forma de ejecutar sus actividades, incluso hay casos en los que esperan que con la implementación de la herramienta quede establecido el proceso, pero no es así, las aplicaciones sólo son un habilitador y no pueden tomar decisiones, es necesario alimentarlas correctamente para que apoyen el flujo de información necesario y se genere soporte a la toma de decisiones”.
Cada organización debe adoptar su propia iniciativa de acuerdo a sus necesidades y circunstancias, y debe mantenerse consciente de que se trata de un cambio cultural que requiere compromiso y tiempo para formalizarse, madurar y generar retorno de inversión.
Los pequeños cambios bien planeados, con una inversión moderada, pueden generar impactos significativos y beneficios que perciban ya sea los clientes internos y/o externos y la propia organización de TI.
Las mejores prácticas no son dogma, son guías o herramientas que brindan soporte a la toma de decisiones.

Mundo-Contact

edsonuv — Thu, 05 Mar 2009 19:12:56 CST

Bienvenido a Mundo-Contact, el primer wiki en español especializado en CRM, Contact Centers y Convergencia Tecnológica.

¿Qué es un Wiki?

Recientemente, muchas personas han dejado de recurrir a medios de consulta tradicionales e impresos, como la enciclopedia, y han comenzado a explorar los beneficios que ofrece la Web 2.0, o la red colaborativa. Un wiki es un sitio web colaborativo que puede ser editado por varios usuarios.

De alguna manera, los sitios wiki son una evolución de los foros de discusión, aquellos espacios interactivos que nacieron junto con la masificación de Internet. La diferencia es que, en un wiki, los usuarios pueden crear, modificar o borrar el contenido de una página web, de forma interactiva, fácil y rápida. Cuando alguien edita una página wiki, sus cambios aparecen inmediatamente en la web, sin pasar por ningún tipo de revisión previa.

¿Cómo puedo colaborar en el Wiki de Mundo-Contact?

Para ser autor del Wiki Mundo-Contact, lo único que debes hacer es sumarte a esta comunidad, siguiendo estas instrucciones:

Haz clic en “Join This Wiki”
Una vez que te hayas registrado como miembro del Wiki Mundo-Contact, puedes comenzar a realizar consultas y aportar tus conocimientos dentro de las diferentes categorías disponibles.

Puedes crear páginas nuevas, o editar y enriquecer el contenido existente.

Para crear una nueva página:

Elige el tema que te interese del menú "Navigation".
Busca el menú “Page Toolbox” y haz clic en “Add a new page”.
Deberás dar un nombre a la página y asignarle etiquetas o “tags” (palabras clave que describen el contenido de la página). Una vez hecho esto, puedes agregar la página y posteriormente añadirle contenido.

Para añadir o editar el contenido de una página existente:

Puedes utilizar el menú “Page Toolbox” y dar clic en “Edit the content”, o bien utilizar el botón “EasyEdit” que se encuentra en la parte superior de cada página. Además de texto, también puedes agregar vínculos a páginas Web, imágenes, tablas y otras herramientas.

Para participar en el Foro de Discusión:

Si deseas entablar un diálogo con los usuarios del wiki sobre algún tema en particular, puedes utilizar el Foro de Discusión. En él, podrás realizar preguntas y comentarios, o responder a las inquietudes de otros usuarios.
Para acceder al Foro de Discusión, busca el botón “Discussion Forum” en la barra lateral izquierda del sitio.
Una vez dentro, podrás ver las “threads” (discusiones) existentes y responder a ellas, o bien crear una nueva utilizando el botón “Start a New Thread”.

Cabe señalar que también puedes hacer comentarios y preguntas dentro de cada uno de los temas que se tratan dentro del wiki.

Este es un esfuerzo más de Mundo-Contact por contribuir a la generación y difusión de conocimiento dentro de nuestra industria.

Tus aportaciones permitirán enriquecer el nivel de conocimientos entre todos aquellos que compartimos los mismos intereses, aspiraciones y proyectos profesionales.

Te invitamos a conocer nuestro portal, www.mundo-contact.com, donde podrás obtener más información sobre nosotros.

Qué es Mashup

edsonuv — Mon, 05 Jan 2009 17:23:05 CST

Qué es Twitter

edsonuv — Mon, 05 Jan 2009 17:20:14 CST

Qué es Social Media

edsonuv — Mon, 05 Jan 2009 17:18:27 CST

Wiki

edsonuv — Mon, 05 Jan 2009 17:17:24 CST

Recientemente, muchas personas han dejado de recurrir a medios de consulta tradicionales e impresos, como la enciclopedia, y han comenzado a explorar los beneficios que ofrece la Web 2.0, o la red colaborativa. Un wiki es un sitio web colaborativo que puede ser editado por varios usuarios.

De alguna manera, los sitios wiki son una evolución de los foros de discusión, aquellos espacios interactivos que nacieron junto con la masificación de Internet. La diferencia es que, en un wiki, los usuarios pueden crear, modificar o borrar el contenido de una página web, de forma interactiva, fácil y rápida. Cuando alguien edita una página wiki, sus cambios aparecen inmediatamente en la web, sin pasar por ningún tipo de revisión previa.

Qué es Social Bookmarking

edsonuv — Mon, 05 Jan 2009 17:16:15 CST

Qué es RSS (Really Simple Syndication)

edsonuv — Mon, 05 Jan 2009 17:13:38 CST

Redes Sociales

edsonuv — Wed, 17 Dec 2008 16:19:31 CST

Pautas para afrontar un Proyecto CRM

a_figueroa2801 — Fri, 07 Nov 2008 13:19:27 CST

José Emilio Gondar Nores*

Introducción

En los proyectos CRM es necesario mantener una fuerte orientación empresarial como parte del alcance de la implantación del sistema informático para garantizar el cambio necesario en procesos, personas y cultura. Es ingenuo creer que la introducción de un nuevo software CRM aportará mejoras si las condiciones de trabajo permanecen invariables.

1. Pautas orientadas al negocio.

Esta semana, nos adentraremos en la primera de las pautas que posibilita el hacer frente un Proyecto CRM. Seguidamente detallamos los aspectos que comprende:

1.1 Fijar objetivos concretos

La Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM) es una estrategia de negocio y como tal, ésta debe fijar y medir objetivos concretos. La estrategia debería complementarse con objetivos concretos que puedan utilizarse como puntos de referencia durante el proceso de implantación y que también puedan funcionar como criterios de éxito para la solución CRM final. De igual forma, los beneficios y los objetivos serán tanto cuantitativos como cualitativos.

1.2 Marcar objetivos realistas aunque el alcance sea menor

No todas las empresas están igual de preparadas para afrontar un proyecto CRM. Muchos aspectos condicionan esa predisposición (procesos de negocio, sistemas tecnológicos, estructura organizativa, cualificación del personal, etc). Por ello, consideramos que en algunos casos es aconsejable dedicar unas semanas previas al inicio del proyecto para evaluar las posibilidades reales de la organización y poder diseñar adecuadamente una planificación realista. Por ejemplo, si una empresa tiene claro que quiere implantar un Contact- Center, podría ser recomendable empezar implantando un call-center en una primera fase y evaluar los resultados antes de seguir adelante con la implantación de Contact-Center. Otro ejemplo aplicable al área de ventas, es el de comenzar con la implantación de una base de datos de información de clientes y agendas compartidas como paso previo a la implantación de un sistema integrado de información comercial utilizando herramientas de Data Warehouse y Data Mining.

1.3 Involucrar a todos los departamentos afectados

La importancia de involucrar a las personas de la organización es fundamental y deberíamos desde el principio, comprender la necesidad de alcanzar un acuerdo con respecto a los objetivos de implantación. La distribución de información de forma desigual podría provocar desconfianza y recelo entre departamentos, por lo que la necesidad de "hacer suyo" el proyecto es un factor determinante.

Si CRM es ante todo un nuevo modo de establecer relaciones con clientes, el "factor humano " ha de ser crucial: es impensable establecer esa relación sin la colaboración, entrega y complicidad de los propios trabajadores de la empresa. Esto es tan cierto que CRM está sirviendo para abrir nuevos cauces en la "relación" interna con los empleados que se involucran satisfactoriamente en el logro de la mejor interacción posible con los clientes. Podemos decir, en consecuencia, que CRM puede aportar también valor a dichos empleados (mediante desarrollo profesional, incentivos, etc).

1.4 Utilizar a los mejores empleados de la organización

Los empleados no sólo conocen el negocio, sino que dominan el proceso diario con detalle. Como expertos y "propietarios" del proceso, deben ayudar a definir y fijar los procesos de negocio en colaboración con el equipo técnico responsable del proyecto. Deben, por tanto colaborar en definir las funcionalidades del sistema (aspecto de pantallas, formatos de informes, etc.) de forma complementaria con los responsables últimos de los departamentos los cuales aportarán una visión de negocio. Recordemos que son los empleados los que viven el día a día y conocen la realidad del proceso cotidiano, lo cual representa una información muy valiosa.

El hecho de hacer partícipes a los empleados hará que los cambios no les vengan "impuestos" y les resulte realmente útil en su trabajo diario. Serán, por tanto, figuras esenciales en la gestión del cambio actuando como facilitadores y su intermediación hará más "vendible" internamente el proyecto.

2. Pautas relacionadas con la propia gestión del proyecto

2.1 Gestionar el cambio en la organización

La gestión del cambio es un elemento crítico en la promoción de proyectos. Las personas pueden provocar una resistencia que haga que el beneficio de la implantación pueda quedar significativamente reducido.
La base de los proyectos CRM es compartir la información y tradicionalmente en algunas organizaciones todavía son reacios a ello creyendo erróneamente que es una fuente de poder. Un ejemplo clásico es el de la fuerza de ventas, porque tras la implantación de CRM ya no actuarían como cazadores solitarios, sino más bien como cazadores en grupo, apoyados por el resto de la organización. Naturalmente, este hecho plantea nuevas exigencias en el modo en que la fuerza de ventas coordina sus actividades y comparte información.

2.2 Conseguir una amplia participación en el proyecto

Como ya hemos comentado, desde el comienzo del proyecto es necesario implicar no solo a los propietarios del proceso, sino a más miembros de la organización. El motivo es que se necesita tiempo para adaptarse a los cambios provocados por CRM. Los empleados pueden participar de muy distintas formas: en grupos de trabajo, en reuniones, en sesiones participativas y en definitiva en las tareas del día a día. Participar es la mejor manera que tienen de ir conociendo el sistema y del mismo modo sabrán cómo va a afectarles en sus tareas cotidianas.

Si los empleados no están involucrados, suele ser difícil garantizar el compromiso necesario hacia la utilización del sistema software CRM. Adicionalmente se consigue provocar en los empleados el hacer suyo el proyecto y no de "la Dirección" o de "los consultores". Se consigue del mismo modo evitar incertidumbre y sorpresas en la plantilla.

2.3 Coordinar el proyecto con otras iniciativas de la organización

Como es natural, los directores son los responsables últimos de los proyectos puestos en marcha dentro de las organizaciones y normalmente conviven varios, como los relacionados con la implantación de ERP´s, negocios electrónicos y/o proyectos CRM. Para la buena marcha del proyecto y para su éxito final, no solo debemos involucrar a la propia organización, sino a los agentes externos como los proveedores externos de software o a las consultoras expertas en CRM. Se trata de crear un equipo multidisciplinario que con el objetivo final de implantar CRM en la organización, aporten y compartan los posibles riesgos del proyecto. No obstante, no debemos olvidar que la responsabilidad final y las últimas consecuencias las asumirá la propia organización.

2.4 Seguir detenidamente la evolución del proyecto

Uno de los aspectos que consideramos más importantes a la hora de abordar un proyecto CRM, es la elaboración de un detallado plan de proyecto que permita tener una visión de conjunto del proyecto e identificar las principales tareas a realizar. Del mismo modo, un buen plan de proyecto servirá para realizar el seguimiento de avance del mismo e identificar y corregir desviaciones. El plan de proyecto deberá contener los principales hitos del proyecto así como los tiempos estimados y los recursos asignados a los mismos.

La gestión del cambio es una de las tareas que consideramos que debe contener el plan de proyecto y desgraciadamente no siempre es considerada como tal. Esta actividad deberá estar planificada con recursos que permitan fortalecer el principio estratégico del proyecto y anclar CRM en la empresa.

Las causas por las cuales los proyectos se retrasan son muchas, siendo algunas imprevisibles (como la repentina baja laboral de personas clave o la aparición de problemas técnicos), o por la falta de una planificación adecuada o incluso inexistente. Elaborar un plan no necesariamente resuelve el problema, pero es necesario que se trabaje según este plan. .

El plan de proyecto es una herramienta de trabajo, y por lo tanto nos debe permitir entre otras cosas, identificar retrasos o problemas potenciales con suficiente tiempo como para actuar en consecuencia.

2.5 Respetar interfaces, conversiones y transferencia de datos

El riesgo de una planificación insuficiente es especialmente elevado cuando se trata del desarrollo de interfaces, conversión y transferencia de datos existentes. Si los datos convertidos no están en orden y los interfaces necesarios no están suficientemente desarrollados, el sistema no despegará. El aseguramiento de la calidad de la conversión de datos, las pruebas de rendimiento y las interfaces deben, por tanto, contemplarse cuanto antes en el proceso. El rendimiento general del sistema, incluyendo las pruebas de sistema, es otro factor crítico que requiere los conocimientos de personal experto. En relación con el rendimiento general, un requisito previo es que el hardware tenga las capacidades y prestaciones adecuadas.

2.6 Aprender del Benchmarking

Conocer la experiencia que otras organizaciones han tenido en la implantación de CRM, es siempre una buena manera de planificar y afrontar un proyecto. Las consultoras externas conocen bien este campo y aportan a los clientes una valiosa experiencia que minimiza los posibles riesgos o problemas que pudieran surgir.

3. Pautas relacionadas con la propia gestión del cambio.

3.1 Comunicar los avances del proyecto continuamente

La comunicación es sin duda unos de los aspectos más importantes cuando se trata de afrontar un proyecto CRM.
La comunicación debería de ir enfocada principalmente sobre los siguientes aspectos:
• Objetivos y alcance del proyecto.
• Implicaciones en la organización (cambios organizativos, personas involucradas, etc).
• Planeación detallada y avances del proyecto.
• Comunicación sobre el papel de agentes externos (consultores, proveedores de software, etc).
• Resultados obtenidos.

Todas las personas de la empresa deberían ser capaces de entender cuestiones tan importantes como el motivo por el que la empresa emprende este proyecto, los beneficios que espera obtener o las implicaciones directas que va a tener tanto a los clientes internos como externos. Al escoger a los comunicadores, la empresa debería ser selectiva. Estas personas deberían ser muy respetadas y percibidas como fuentes fiables de información.

• Se debe evitar a los "radio pasillo" de la empresa, porque pueden ser difíciles de controlar.
• Debe mantenerse informados a los empleados que forman parte del proyecto.
• Debería haber un flujo constante de comunicación. La dirección no debería temer la repetición de mensajes clave.
• Los mandos intermedios son buenos comunicadores y, al mismo tiempo, importantes defensores del proyecto.
• Las áreas que los empleados experimentan como "inseguras" deberían identificarse a través de comunicación y recursos humanos.
• Los empleados deberían tener la oportunidad de exponer su opinión e ideasen reuniones participativas.
• Debería utilizase un lenguaje gráfico para evitar demasiados detalles.
• Toda la información sobre el proyecto debería reunirse en una base de datos y estar a disposición de todos los empleados.

El éxito o fracaso del proyecto depende en gran medida de aceptación de las personas de la organización, por lo que es de vital importancia identificar y gestionar tanto a las personas que están a favor, como las que están en contra del proyecto y podrían convertirse en una amenaza. El objetivo de los planes de comunicación es dar a conocer a las personas los detalles del proyecto y gestionar el riesgo que podría suponer la oposición de ciertas personas.

3.2 Disponer de un patrocinador interno

El proyecto necesitará de uno o varios patrocinadores a nivel directivo y cuyos objetivos estén directamente involucrados con el éxito del proyecto. El patrocinador será una pieza fundamental en la gestión del cambio y sus conocimientos de la organización serán muy útiles para el desarrollo del proyecto identificando problemas y aportando recursos adecuados.

Al tratarse de personas ligadas a la dirección de la empresa, disponen de la influencia necesaria para la toma de decisiones y agilizar así la marcha del proyecto. De igual forma disponen de la visión general de la estrategia de la empresa y de las consecuencias que va generando el proyecto. La credibilidad e influencia del patrocinador le convierte en un embajador y facilitador imprescindible para la buena marcha del proyecto.

3.3 Conseguir que resulte atractivo participar en el proyecto

La implantación de CRM en una empresa debe ser beneficioso tanto para la empresa como para los empleados. Los empleados deben conocer sin ocultismos sus nuevas funciones y responsabilidades tras la consecución del proyecto, por lo que hacerles partícipes del proyecto debería crear un clima de trabajo efectivo y tranquilo.

3.4 Acelerar el avance del proyecto

La consecución del proyecto se trabaja día a día y es responsabilidad de la Dirección dotar al proyecto del ímpetu y empuje necesario para garantizar el avance y éxito del mismo.

Desde nuestra experiencia, consideramos que la participación directa de la dirección de la empresa y la comunicación continua sobre la importancia del proyecto son decisivas para su éxito y son ellos los que pueden "empujar" al proyecto en etapas críticas.

3.5 Gestionar adecuadamente las expectativas

La experiencia demuestra que el proyecto atraviesa diferentes etapas que se han de controlar.
Inicialmente, las expectativas son muy altas y el ambiente es optimista. En esta etapa es importante ser realistas con los objetivos y controlar las expectativas. A medida que el proyecto avanza, las personas van siendo conscientes del esfuerzo que se les exige y los resultados todavía no son tangibles. Al final del proyecto las expectativas subirán en la medida en que se vaya viendo la utilidad y rentabilidad del esfuerzo acometido. No obstante, las actividades de gestión del cambio minimizarán y allanarán los altibajos que sufre el proyecto.

3.6 No ahorrar en enseñanza y formación

Formar a las personas involucradas en el proyecto y a los propios usuarios es un requisito imprescindible para tener éxito en el proyecto. La formación es una buena oportunidad para involucrar a los empleados y hacerles partícipes del proyecto.

La formación no debe basarse exclusivamente en aprender a utilizar la herramienta de software, sino en explicar el contenido y alcance del proyecto, e incluso en explicar nociones básicas de CRM.
La importancia de la formación es fundamental no sólo para enseñar a los empleados a desarrollar habilidades sino para evitar incertidumbre en la organización.

4. Pautas relacionadas con la planificación y estrategia de implantación

4.1 Plantear el uso del "Diseño Rápido de Aplicaciones"

Se trata de un método mediante el cuál se crean equipos de trabajo con personas de perfiles multidisciplinares que mediante reuniones de trabajo diseñan los procesos de negocio más relevantes según los requerimientos y son validados en esa misma reunión por personas de tecnología. Para poder utilizar este método, es necesario contar con empleados que tengan un profundo conocimiento de análisis de procesos, diseño de sistemas y experiencia práctica en configuración de sistemas. Evidentemente, las personas que participen en estas sesiones de trabajo, deberán tener un amplio conocimiento de la estrategia CRM que persigue el proyecto.

4.2 Buscar la rentabilidad de la implantación

Muchas áreas de la organización pueden obtener beneficios por la implantación de CRM, pero no todas ofrecen la misma rentabilidad. Es posible que sea una buena idea empezar por aquellas áreas que ofrecen mayores beneficios. Por otro lado, si lo hacemos de esa forma conseguiremos vender más fácilmente dentro de la organización las restantes etapas del proyecto.

4.3 Evitar soluciones excesivamente especializadas

Las posibilidades de flexibilidad de los sistemas son casi siempre limitados, y no siempre se pueden satisfacer todas las exigencia de funcionalidad que los usuarios de los procesos y sistemas quieren introducir. La experiencia nos dice que los sistemas excesivamente personalizados tienen problemas como por ejemplo que resultan muy costosos y tienen graves dificultades cuando se actualizan a versiones de software más recientes.

Por otro lado, diremos que la cuidadosa gestión y almacenaje de toda la documentación de la configuración y de los cambios en los códigos, es un elemento vital en toda implantación de CRM.

4.4 Realizar prototipos del software CRM

Los prototipos son otro elemento comúnmente utilizado en las implantaciones porque ofrecen por un lado familiarizar a los usuarios con la herramienta de software, y por otro, testar el resultado y validarlo antes de acometer el arranque.

4.5 Preparar fases de implantación

Antes de acometer un proyecto, los empleados de las distintas áreas deben haber sido informados y preparados para los cambios. Adicionalmente una formación básica siempre será de gran utilidad para comprender el fin del proyecto.

4.6 Orientarse a beneficios rápidos

Como comentamos al principio del capítulo, la dirección de la empresa suele querer mostrar beneficios al principio del proyecto (quick wins) para demostrar que el esfuerzo merecerá la pena. Los beneficios rápidos son un buen argumento interno para mantener el buen ambiente del proyecto y involucrar al personal de la empresa haciéndolo más atractivo.

4.7 Apoyarse en expertos externos a la organización

El conocimiento por parte de las empresas externas como las consultoras o las empresas proveedoras de software, representan un seguro para minimizar los posibles riesgos del proyecto. Su experiencia aporta metodología de trabajo, planificación de tiempos y tareas, y en definitiva todos los recursos necesarios para que el proyecto tenga una duración óptima y su desarrollo sea lo más fluido posible. Es imprescindible que las empresas externas sean capaces de transmitir a la empresa durante el desarrollo del proyecto, todos los conocimientos necesarios para que sea la propia empresa la que continúe con el mantenimiento del proyecto, sin que se haya creado una dependencia hacia ellos. Estas pautas son una buena forma de afrontar desde el principio un proyecto CRM, pero lo que creemos firmemente es que la mejor manera de empezar, es creer en el proyecto y pensar que el esfuerzo merecerá la pena porque los beneficios que aportará a la empresa y a nuestros clientes son cuantiosos.

5. Conclusiones

Como ya hemos comentado, implantar CRM no es una tarea fácil ya que su aplicación en la empresa suele comportar grandes cambios y sacrificios, aunque los beneficios obtenidos compensan sobradamente los esfuerzos empleados. La característica multifuncional de CRM involucra a prácticamente toda la organización. Sin embargo, una primera simplificación es pensar que solo incumbe al Departamento Comercial, lo que sin duda devalúa un planteamiento integrador hacia el cliente (aunque sea en ese área donde se producen la mayor parte de las interacciones con el cliente). En cualquier caso, la información sobre clientes de tipo comercial (qué, cuánto, cómo, dónde,..... compran), financiero (rentabilidad aportada, cobros, estadísticas) y prospectivo (grado de satisfacción, nuevas necesidades, etc.) constituye un activo estratégico para la empresa, tanto o más importante que otros activos típicamente productivos esenciales. Un proyecto estándar de implantación CRM, admite una ejecución progresiva en el tiempo, siempre aplicando una visión global que debe responder a un plan que cubra desde la estrategia a la implantación. Indiscutiblemente, el componente tecnológico es una de las piedras angulares de cualquier implantación CRM. Los proveedores de soluciones tecnológicas CRM van resolviendo la mayor parte de las necesidades identificadas. Con ello, el gran reto consiste en hacer efectiva la transformación que exige la excelencia en CRM.

Se debe contar con los mejores componentes instrumentales (soluciones tecnológicas, medios materiales, aliados, etc), pero lo verdaderamente relevante será:

• Dotar al proyecto de una visión estratégica y disponer de liderazgo hacia metas de CRM.
• Disponer de un equipo humano convencido de la necesidad del nuevo marco de relaciones con los clientes.
• Disponer del compromiso de los directivos hacia la ejecución de los cambios en toda la empresa.
• Desde nuestro punto de vista, CRM es ante todo una oportunidad de transformación no sólo de las relaciones con el cliente, sino también de la empresa en su conjunto.

Comunicaciones Unificadas: Concepto y Realidad

mundocontact — Tue, 07 Oct 2008 17:04:09 CDT

Presentación impartida por Mario Vázquez, Director General de Mitel, durante el Congreso Internacional Mundo-Contact Monterrey 2008.

Web 2.0: La Nueva era de las Comunicaciones en los Negocios

mundocontact — Tue, 07 Oct 2008 16:47:09 CDT

Presentación sobre Web 2.0 impartida por Saúl Olivera, Business Development Manager, Unified Communications, para Cisco Systems, durante el Congreso Internacional Mundo-Contact Monterrey 2008.

Business Opportunities for Small Businesses

cdorante — Tue, 23 Sep 2008 08:49:36 CDT

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Landing page

edsonuv — Thu, 28 Aug 2008 13:54:22 CDT

Landing page, la página web para recibir clientes

El marketing interactivo y digital ofrece múltiples soluciones para atraer la atención de clientes potenciales. En Internet, las landing pages son el aliado perfecto de las campañas de marketing y las acciones de comunicación.

Tanto para las empresas que ya disponen de su propia página web, como las que todavía no han dado el salto a Internet, la landing page atrae la atención de clientes potenciales interesados en servicios y productos que conocerán inmediatamente, mientras se desarrollan otras acciones de marketing tradicional y digital.

Landing page (página de aterrizaje) es la web de destino que recibe a los candidatos, prospectos y a los clientes de campañas de marketing.

Para comprender mejor el concepto de landing page, imaginemos una empresa de venta de servicios que ofrece sus productos a personas jóvenes y adultos. Esta empresa que ponemos como ejemplo, puede tener (o no) su página web corporativa con la presentación de todos sus servicios e información de interés. Independientemente de que posea una página web, le resultará muy interesante poder ofrecer una web de entrada para su público objetivo, que permita utilizar el lenguaje y contenido adaptado a las personas que están interesados (jóvenes o adultos) y que llegue de una forma directa y clara, perfectamente segmentada.

En el marketing actual, interactivo, digital, online, la landing page es un recurso excepcional para combinar con acciones de Email marketing y otras iniciativas que ayuden a obtener clientes potenciales, interesados en los productos y servicios que ofrecemos, bien porque los están buscando en un portal web, bien porque proceden de anuncios o banners en Internet, o bien porque ya forman parte de una base de datos de potenciales clientes.

Otro beneficio de las landing pages consiste en medir la efectividad de los anuncios, campañas de Email marketing y acciones comerciales en las que, mediante un formulario, es posible recoger más información y detalles de interés para conocer mejor las características de los clientes potenciales.

Average Handle Time

saramencia — Mon, 19 May 2008 22:16:36 CDT

A-C

Term Average Handle Time (Tiempo medio de manejo de la transacción), universalmente conocido como el AHT.	Definition Es una de las métricas más conocidas y críticas de cualquier operación de contact centers sea esta Inbound (entrantes) o Outbound (salientes). Para las operaciones Outbound el AHT sirve más bien como una métrica de dimensionamiento de la carga de trabajo. Asociada a las variables tiempo, horas hombre y números a marcar se puede definir tiempos de duración de campañas, cantidad de registros requeridos para dimensionar las listas de trabajo o cantidad de agentes a dedicar en la campaña. El AHT en la operación Outbound no es una métrica de carácter crítico. Sin embargo, en el Inbound, es una de las métricas más críticas de la operación. Siendo el Inbound una operación asociada directamente a las proyecciones y al costo, el AHT es determinante para el cálculo de los costos,´determinación de staffing y horarios. Es una de las métricas más controversiales de los Contact Centers ya que incide directamente en los niveles de calidad ofertados por los agentes pues generalmente se enfocan en los tiempos de la llamada y no en conceptos tan claves como el FCR o la calidad del servicio ofertado.

D-G

Term	Definition

H-L

Term	Definition

M-Q

Term	Definition

R-Z

Term	Definition

Virtualización de call centers

ValentinValle — Fri, 29 Feb 2008 23:12:25 CST

Ahora los call centers dejan de ser un sitio... me pregunto si ahora mismo la palabra "center" lo define tan claro como antes...

El web, ya es un nuevo habilitador de comunicación, incluyendo aquellas que establecen los clientes. Las personas trabajamos, nos informamos, compramos, nos relacionamos y nos divertimos en el Web. Ahí es donde ahora se van a orientar los contactos con los clientes. Ya no debería haber más llamadas molestas a casa, porque ahora vivimos en el Web, y ahora ahí nos podrán encontrar.

Los nuevos canales de interacción con el cliente

edsonuv — Tue, 26 Feb 2008 12:11:10 CST

Esta es una presentación de Jesús Hoyos impartida durante el 1er. Congreso Internacional de CRM realizado en el mes de octubre de 2007 en la ciudad de México.

¿Por qué no se hace labor de “coaching” en el call center?

edsonuv — Mon, 25 Feb 2008 15:53:42 CST

El asesoramiento personalizado, o “coaching”, es una de las maneras más eficaces y, no obstante, más frecuentemente pasadas por alto, para lograr las metas de la empresa en el call center. Los mejores call centers lo saben y están intentando desarrollar modelos, herramientas e iniciativas para desarrollarlo, pero incluso las mejores están batallando para encontrar alguna manera de ofrecer suficiente coaching de calidad bajo las singulares condiciones que imperan en el entorno de un call center.

En este artículo se analizan los principales factores que inhiben un coaching eficaz en el call center, con base en los descubrimientos hechos por Knowlagent en el transcurso de Coachpalooza ’05, una serie de sesiones de grupo en las que tomaron parte 53 participantes de nivel supervisor y gerencial provenientes de siete grandes call centers. El artículo también presenta una serie de mejores prácticas recomendadas y propone un modelo –The Value-Driven Coaching Model™ - concebido para hacer frente a estos “inhibidores”.

Esta iniciativa estratégica nos permitió entender mejor:

Las actitudes respecto a, y el valor percibido de, la herramienta de coaching
Cómo se lleva a cabo y cómo se mide el coaching
Qué aspectos son objeto de coaching
Los retos para el coaching dentro del dinámico entorno de un call center

Entre los participantes de las sesiones de grupo estuvieron algunas de las principales empresas Fortune 1000 en diferentes industrias, desde servicios financieros hasta aseguradoras, cadenas de tiendas, empresas de telecomunicaciones y viajes, con call centers que tienen desde 450 hasta 12,000 agentes.

Los inhibidores del coaching y el paralelismo con CRM

A partir de este estudio fueron surgiendo varios temas recurrentes que se convirtieron en la base para este artículo. Estos temas van dibujando un paralelismo muy interesante entre el estado que guarda el coaching en los call centers de hoy y el CRM en sus albores. En ambos casos, las empresas se enfrentaron a inhibidores inesperados que obstaculizaron el éxito. Y, en ambos casos, el éxito significa adoptar una estrategia multidimensional que ataque todos esos inhibidores.

Las primeras empresas que adoptaron CRM, por aquel entonces llamada Automatización de la Fuerza de Ventas (Sales Force Automation o SFA), buscaban mejorar la productividad de sus representantes de ventas y a menudo fracasaban porque asumían una estrategia unidimensional para atacar el problema. Para estas compañías, lo importante era la tecnología. De manera similar, la mayoría de los call centers que hemos observado está adoptando un esquema unidimensional para resolver el problema del coaching. No basta con decir a los supervisores que necesitan hacer más labor de coaching y dar por sentado que va a suceder. Nosotros consideramos que, al adoptar esta mentalidad unidimensional para atacar un problema multidimensional, los call centers se están tendiendo a sí mismos una trampa que los predispone al fracaso o a no alcanzar con plenitud sus objetivos, tal como sucedió con las primeras encarnaciones del CRM.

Como parte de nuestras investigaciones sobre coaching, observamos los siguientes cuatro temas o inhibidores:

Tiempo
Información
Proceso
Gente

En la siguiente sección se explora cada uno de estos factores, así como los hallazgos clave, con base en la analogía planteada anteriormente sobre el CRM y, en cada caso, se presentan Mejores Prácticas recomendadas.

I. Tiempo

71% de los supervisores participantes consideraron que no disponían de suficiente tiempo para hacer coaching todos los días. La gran mayoría (80%) manifestó que dedica en total menos de dos horas al día a hacer labores de coaching.

Hallazgo clave 1

CRM: Darse tiempo para vender es una necesidad fundamental

Coaching: Darse tiempo para dar coaching es una necesidad fundamental

La promesa original de los sistemas de CRM/SFA era que servirían para “encontrar tiempo” para los vendedores de modo que pudiesen pasar más tiempo frente a clientes. De hecho, esta aseveración estaba sustentada puramente en la eficiencia, pero en definitiva fue el primer paso hacia una mayor efectividad de la fuerza de ventas. Tanto los primeros sistemas de SFA como los posteriores sistemas de CRM generaron grandes beneficios en términos de productividad, a tal punto que ahora forman parte, como “equipo de serie”, de toda organización de ventas profesional.

Todos los supervisores y patrocinadores ejecutivos entrevistados manifestaron un enorme deseo de contar con más tiempo para dar coaching a sus agentes. Cuando les preguntamos si pudiesen cambiar una cosa de su entorno de coaching, el 100% de los participantes respondió “encontrar más tiempo para hacer coaching”.
Aunque es más difícil demostrar la correlación directa que el asesoramiento tiene con el desempeño de un call center, todos los supervisores están convencidos de que, si dispusieran de más tiempo para coaching, el desempeño del centro respecto a todos los indicadores clave de desempeño mejoraría radicalmente.

Mejores prácticas recomendadas:

Darse el tiempo para que los supervisores hagan labor de coaching
Darse el tiempo para que los agentes reciban asesoría en forma de coaching.

Hallazgo clave 2

CRM: Las demoras en las actividades de ventas son perjudiciales

Coaching: Las demoras en brindar labor de coaching son perjudiciales

Las demoras pueden dar al traste con un ciclo de ventas. El vendedor espera demasiado para comunicarse con un prospecto o se tarda demasiado en responder a una solicitud de propuesta. En ambos casos, la urgencia y claridad de la situación se diluyen con el tiempo, y el trato se pone en riesgo. CRM ayudó a hacer frente a estas demoras mediante prompts y la posibilidad de compartir información de tal manera que se puedan obtener respuestas rápidas, tanto para el representante de ventas como para todo el equipo de ventas.

Las demoras pueden dar al traste con la efectividad de la labor de coaching. En todos los centros que visitamos, a menudo oímos esta queja por parte de los supervisores, quienes manifestaron que, cuando se presenta un acontecimiento que amerita asesoría, es muy frecuente que el supervisor no se percate durante sino hasta que han transcurrido de una a tres semanas, o incluso más. Por ende, cuando supervisores se sienta a asesorar al agente, el evento podrían no estar fresco en la memoria del representante, lo cual puede aminorar radicalmente el efecto del coaching.

Mejores prácticas recomendadas:

A fin de optimizar el coaching que sí se hace, es necesario impartirlo tan cerca como sea posible del momento en que sucede el evento correspondiente.

II. Información

Hallazgo clave 1

CRM: La información obstaculiza las ventas

Coaching: La información obstaculiza el coaching en el call center

Las empresas adquirieron soluciones de CRM porque les ayudaban a organizar la información sobre sus prospectos ventas de tal manera que “liberaba” tiempo que el personal de ventas dedicaba a “engorrosas labores administrativas”. El razonamiento era que, si los vendedores dispusieran de más “tiempo”, pasarían más tiempo con más clientes, más seguido, y que las ventas se incrementarían.

El call center de hoy se encuentra en una situación parecida en lo que se refiere al asesoramiento. Nosotros descubrimos que los supervisores son blanco de un aluvión de datos provenientes de múltiples fuentes y tienen que dedicar gran parte de su tiempo a recopilar, enviar mensajes, preparar y distribuir información clave necesaria para administrar y asesorar de manera eficaz a sus equipos. Escuchamos muchas expresiones de frustración acerca del tiempo que se desperdicia en tratar de “filtrar” la información a fin de prepararse adecuadamente para una interacción de coaching.

Mejores prácticas recomendadas:

Depure el caudal de información a fin de liberar más tiempo para coaching.

Hallazgo clave 2

CRM: Si se mide, se hace

Coaching: Si se mide, se hace

Uno de los principales factores que impulsaron CRM era el hecho de que la alta dirección no tenía visibilidad de algunas actividades críticas de ventas, y no tenía manera de medir ni evaluar la eficiencia y/o eficacia de ventas. A fin de adquirir la información necesaria para operar, se exigía al personal de ventas que pasara horas elaborando a mano reportes semanales de actividades con detalles actualizados sobre la situación de las cuentas y pronósticos de ventas. A falta de información clave, también era difícil para las empresas entender o crear un proceso estandarizado de ventas.

Lo mismo sucede con el coaching en los call centers de hoy en día. Aunque se considera una actividad sumamente valiosa, no se realiza ningún tipo de pronóstico de eventos de coaching, no se lleva un registro de ellos, y no hay un vínculo directo ni medición de la eficiencia y la efectividad de esta labor.
Nuestros estudios revelaron que la alta dirección tenía muy poca o nula visibilidad de la actividad de asesoramiento – qué es objeto de coaching, cuánto coaching se lleva a cabo, y con qué eficiencia y eficacia. En los raros casos en los que siquiera un control y medición del coaching, se trata de un proceso engorroso (y manual) de elaboración de reportes.

Mejores prácticas recomendadas:

Si se mide, se hace. Implementar un programa de registro y monitoreo de las actividades de coaching.
Convertir el coaching en un métrica.

Hallazgo clave 3

CRM: Para tomar buenas decisiones se requiere información oportuna y relevante

Coaching: Las buenas decisiones requieren de información oportuna y relevante

A medida que maduraron los Sistemas de Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) las empresas que los adquirieron maduraron en su uso de la tecnología y así nació el término “Administración de las Relaciones con los Clientes (Customer Relationship Management o CRM). Aprovechando SFA como plataforma central, las soluciones de CRM se convirtieron en impulsores estratégicos para las empresas, al incorporar otros tipos de información al sistema de ventas, por ejemplo precios, mercadotecnia y casos de apoyo. La idea era que, si los representantes de ventas contaban con la información adecuada en el momento adecuado, podían tomar mejores decisiones de manera más oportuna, coadyuvando a un impacto directo y positivo en las ventas.

El rol del coaching es primordial para el éxito del call center, y es un rol difícil en virtud del número de indicadores, sistemas y la naturaleza dinámica del entorno de un call center. Así como los sistemas de CRM comenzaron a consolidar y presentar información de una manera que fuera útil para mejorar el desempeño del personal de ventas, las soluciones de asesoramiento tienen que adoptar un esquema similar.
Esto implica adoptar una perspectiva en función de los roles y entender qué información se necesita y cuándo para una toma de decisiones óptima que impulse los principales indicadores de desempeño.

Mejores prácticas recomendadas:

Suministrar a los coaches en el call center información oportuna y relevante que les ayude a tomar decisiones tendientes a mejorar el desempeño.
Si un indicador funciona en tiempo real o casi en tiempo real, la información necesaria para dar asesoramiento sobre ese indicador también debe estar disponible en tiempo real.

III. Proceso

Hallazgo Clave 1

CRM: Para tener éxito es vital contar con un proceso estandarizado de ventas	Coaching: Para tener éxito es vital contar con un proceso estandarizado de coaching
Muchas compañías se percataron de que, para poder mejorar y mantener su desempeño en cuanto a ventas, necesitaban un proceso estandarizado de ventas – un proceso repetible, sostenible y relevante para su cultura. Las empresas voltearon la mirada a las soluciones de CRM para que les ayudasen a implantar e institucionalizar estos procesos de negocios clave.	Nuestras investigaciones revelaron claramente que, si bien los call centers están comenzando a reconocer el valor del coaching, están batallando para convertir esa convicción en acción. La mayoría de los participantes en los estudios había desarrollado prácticas de coaching incompletas o inconsistentes. En algunos centros observamos procesos de coaching sólidos y consistentes en lo referente a cumplimiento y asistencia. En otras áreas, vimos enormes variaciones y un proceso del tipo “se deja a criterio de cada supervisor”. Además, no proporcionamos a ninguno de los participantes una definición de “coaching”; dejamos que ellos evolucionaran hacia su propia definición. Lo que observamos es que, en la mayoría de los call centres, no hay una distinción clara entre “administración” y “coaching”
Mejores Prácticas Recomendadas: Hacer una revisión de todas las prácticas de coaching que se siguen en la organización. Buscar qué es formal y dictado por la empresa y qué es informal y supeditado a la experiencia del supervisor. Crear, documentar y comunicar un paquete completo de mejores prácticas de coaching.

Definir la diferencia entre administración y coaching.

Hallazgo Clave 2

CRM: Las ventas son un proceso clave que se institucionalizó con ayuda de software – CRM.	Coaching: El coaching es un proceso clave que aún no ha sido habilitado mediante tecnología.
Antes de la llegada de CRM, la administración de las ventas era un proceso sumamente intensivo en mano de obra. Los gerentes enfrentaban un enorme reto en su labor directiva, pues la calidad de la información que tenían a su disposición era directamente proporcional a la calidad del más reciente pronóstico de ventas. No tenían visibilidad del negocio. Al disponer de tecnología que “automatizaba” muchos de estos procesos manuales, los gerentes empezaron a contar con información precisa y oportuna que les permitió empezar a tomar mejores decisiones.	El coaching en el call center sigue siendo un proceso manual. Aunque los elementos clave del coaching son intensivos en cuanto a personal, existen otros elementos que deberían guiarse por las lecciones aprendidas en CRM. Por ejemplo, observamos que la mayor parte de los gerentes tiene una visibilidad muy limitada de los aspectos que son objeto de la labor de coaching, con qué frecuencia, quién lo está haciendo y cuál es el efecto. Automatizar este tipo de visibilidad fue uno de los problemas más fundamentales que CRM logró atacar con éxito.
Mejores Prácticas Recomendadas: Usar tecnología para pronosticar, dar seguimiento y medir el impacto de la labor de coaching. Usar tecnología para contribuir a institucionalizar las mejores prácticas de coaching.

IV. Personal

Hallazgo Clave 1

CRM: Los representantes de ventas no creen que necesitan capacitación de ventas (pero sus gerentes sí)	Coaching: Los supervisores no creen que necesitan capacitación de coaching (pero sus gerentes sí)
Los vendedores, por naturaleza, confían plenamente en sus habilidades y capacidades. Por este motivo, a menudo se mostraban renuentes a participar en proyectos de CRM que les exigían aprender nuevos procesos de ventas y capacitación para ejecutar esos procesos de manera óptima. ¿Alguna vez ha intentado hacer que un representante de ventas asista a una capacitación?	Nosotros descubrimos una actitud similar entre los supervisores de call centers. Como grupo, confían plenamente en sus habilidades y capacidades y no consideran necesario capacitarse ni recibir coaching de sus gerentes sobre cómo ser mejores coaches. Un Hallazgo Clave común en la mayoría de los call centres que visitamos fue que los supervisores se sienten a gusto haciendo coaching conforme a parámetros tradicionales del call center, como por ejemplo el tiempo promedio de atención y la asistencia, pero no se sienten cómodos dando coaching para problemas más complejos, como por ejemplo crecimiento de los ingresos u oportunidades de desarrollo profesional.
Mejores Prácticas Recomendadas: Los gerentes tienen razón… los supervisores necesitan capacitación sobre cómo ser mejores coaches, así como para expandir sus habilidades para incluir coaching sobre parámetros menos convencionales, como por ejemplo ingresos, lealtad del cliente y metas de desarrollo profesional.

Hallazgo Clave 2

CRM: CRM crea una rendición de cuentas compartida	Coaching: Coaching crea una rendición de cuentas compartida
A medida que SFA evolucionó para convertirse en CRM, comenzó a hacer más énfasis en la gente y en modificar el comportamiento de todos aquellos que interactúan con el cliente. Al proveer directrices claras y mediante el monitoreo de todas las actividades, CRM hizo posible una rendición de cuentas compartida por el cliente, a nivel de todo el equipo.	En todas las sesiones de grupo que facilitamos, nos encontramos con que a los supervisores del call center les apasiona la búsqueda por mejorar el desempeño de su personal y están convencidos de que sus agentes pueden y deberían estar asumiendo una mayor responsabilidad por su propio desempeño. Los supervisores que entrevistamos consideraron que los principales beneficios de establecer un entorno de coaching ideal son que se facultaría a los agentes para mejorar su desempeño individual, se fomentaría un sentido compartido de responsabilidad y rendición de cuentas entre el coach y el agente y, a final de cuentas, habría un enorme impacto positivo sobre el negocio.
Mejor Práctica Recomendada: Los siupervisores creen que una buena labor de coaching genera una rendición de cuentas compartida por el desempeño de los agentes. Crear programas que permitan a los agentes adoptar un rol más agresivo en el mejoramiento de su propio desempeño.

El modelo de coaching en función del valor Como se ha reiterado en este documento, hay varios inhibidores ambientales, culturales y tecnológicos que reducen la cantidad o la frecuencia de la labor de coaching, además de obscurecer su eficacia. Generalmente observamos que el coaching es una actividad que recae de lleno en los supervisores, y que se presta muy poca importancia al aspecto de brindarles ayuda (a los supervisores) para que puedan seguir malabareando las realidades cotidianas de su puesto. La siguiente gráfica ilustra esta situación:

Con base en nuestras exhaustivas investigaciones y hallazgos, surgió un modelo que hace frente a las deficiencias y proporciona una estructura para dar un enfoque multidimensional que garantice que la labor de coaching aporte a los agentes y al negocio el valor "prometido". Nosotros le llamamos el Modelo de coaching orientado al valor para el call center (ver ilustraciones más adelante). Nuestras investigaciones revelan con toda claridad que se cree firmemente en el valor del coaching y en el impacto que puede llegar a tener en el negocio. Al mismo tiempo, se observa muy poca acción más allá de las palabras. Este modelo reconoce y habilita el valor que la labor de coaching puede aportar. Nuestra expectativa es que, al utilizar un esquema y estructura adecuados, los call centers puedan comenzar a elevar la práctica del coaching hasta su máximo nivel de efectividad. Con base en nuestros hallazgos clave, este modelo aborda cuatro distintas dimensiones para liberar todo el valor del coaching. Las siguientes preguntas pueden ayudarle a aplicar el modelo a su entorno específico de coaching:

I. Tiempo

¿Le cuesta trabajo encontrar el tiempo necesario para hacer labor de coaching?
¿Le cuesta trabajo encontrar el tiempo necesario para que los agentes reciban el coaching?
¿Se demora demasiado tiempo la impartición del coaching
¿Afecta esto la efectividad del coaching que sí se llega a impartir

II. Información

¿Sus supervisores están “sobrecargados de información”?
¿La información con que trabajan los supervisores es oportuna y relevante?
¿Ha establecido parámetros de medición del coaching?
¿Existe un seguimiento y monitoreo de esta métrica?

III. Proceso

¿Cuenta con un proceso claramente definido de coaching para todos los indicadores – tanto los tradicionales (p.ej., tiempo promedio de atención) como los no tradicionales (p.ej. ingresos)?
¿Ha definido con claridad el rol del coach en su centro de contacto?
¿Qué otros procesos de trabajo será necesario cambiar con base en un proceso de coaching orientado al valor?

IV. Gente

¿Están sus supervisores preparados para ser coaches?
¿Están sus supervisores y agentes listos para una nueva relación de coaching?
¿Están sus agentes listos para asumir un nuevo nivel de responsabilidad y rendición de cuentas?
¿Están sus supervisores listos para asumir un nuevo nivel de responsabilidad y rendición de cuentas?

Conclusión

Nuestras investigaciones indican que la mayoría de los ejecutivos de call centers coincide en que el coaching es una actividad que genera un gran valor y, sin embargo, pocos están de acuerdo en que el coaching se está dando con la frecuencia o nivel de efectividad que necesitan para su negocio.

Entonces, ¿por qué no se está haciendo coaching –ni en la cantidad ni con la efectividad que debería?

En el transcurso de todas nuestras entrevistas y el seguimiento que hicimos con cada una de las empresas para presentarles sus Hallazgos Clave, esta era la interrogante para la que todos querían una respuesta. Al nivel más fundamental, nuestro estudio indica que muchas compañías están abordando la compleja y multidimensional problemática del coaching con un enfoque simple y unidimensional y están cosechando resultados subóptimos.

Al igual que ocurre con las iniciativas exitosas de CRM, nuestra experiencia sugiere que es necesario tomar en cuenta, alinear y monitorear detenidamente varias dimensiones para poder crear y sostener una práctica de coaching exhaustiva y orientada al valor en el call center. Si no se proporciona a los supervisores un entorno de apoyo adecuado para que puedan darse el tiempo para hacer coaching, y no se les faculta para dar prioridad a esa tarea, la cantidad y la eficacia del coaching en el call center seguirán dejando mucho qué desear. Asimismo, en tanto el coaching no se convierta en una métrica que se registre, monitoree y sea objeto de coaching, tal como lo son el tiempo promedio de atención, el cumplimiento, la calidad y los ingresos, seguirá quedando relegado al final de la lista de pendientes. *Debbie Qaqish, Vicepresidente de Mercadotecnia y Dwight Lucas, Director del Equipo de Innovación de Knowlagent